Cómo ha cambiado la cultura corporativa de Netflix
Netflix ha sido durante mucho tiempo una compañía conocida por sus secretos: sin calificaciones de Nielsen, pocos comentarios sobre por qué se cancelan los programas, sin números de taquilla para las raras películas que realmente se estrenan en los cines.
Sin embargo, para un lugar definido por su enfoque opaco hacia el mundo exterior, el gigante del streaming ha sido durante mucho tiempo agresivamente transparente internamente. La filosofía de la empresa quedó inmortalizada en 2009 cuando Reed Hastings, cofundador y director ejecutivo de la empresa, primero presentado el espíritu corporativo en una presentación de 125 diapositivas que introdujo nuevas frases de moda como “colegas impresionantes”, “la prueba del guardián” y “honestidad siempre”.
La presentación, con su insistencia en una franqueza constante y sin filtros, se sintió brutal y refrescantemente antitética a la forma normal de hacer negocios en Hollywood. Para frustración de exempleados y competidores actuales, puede que sea simplemente el plan que le ha permitido a Netflix tener tanto éxito mientras sus rivales han tropezado.
A lo largo de los años, han seguido tres memorandos culturales más. Antes de ser publicados, los altos ejecutivos los estudian y analizan durante meses. Al mismo tiempo, cualquier empleado puede acceder al documento de Google donde se está preparando la nota para dejar una idea o un comentario.
La última versión del documento, que se publicó internamente el 8 de mayo y pronto se hará público, se sometió a ocho meses de investigación y recibió 1.500 comentarios de los empleados, según Sergio Ezama, director de talentos de Netflix. Tiene cinco páginas (la mitad de la extensión del memorando final de Hastings en 2022) y algunos principios fundamentales han cambiado, aunque sea ligeramente.
Cuando Hastings tituló su presentación de 2009 “Cultura Netflix”, le puso el subtítulo “Libertad y responsabilidad”. La idea era que Netflix confiara en sus empleados para actuar en el mejor interés de la empresa. Si quieres unas vacaciones, tómate unas vacaciones. Si tienes un bebé y necesitas irte de baja, vete de baja. Los documentos se compartieron ampliamente en toda la empresa sin temor a filtraciones.
Si bien esos principios se mantienen en la práctica, el nuevo memorando destaca primero la filosofía de Netflix de «Personas por encima del proceso»: «Contratamos personas inusualmente responsables que prosperan con esta apertura y libertad».
La prueba del guardián, que se define como «si X quisiera irse, ¿lucharía para retenerlos?» – ahora incluye este descargo de responsabilidad: “La prueba del guardián puede parecer aterradora. En realidad, animamos a todos a hablar con sus directivos sobre lo que va bien y lo que no de forma regular”.
Hay una frase en el último memorando que dice: «No todas las opiniones son iguales» porque a medida que la organización ha crecido hasta contar con más de 13.000 empleados, ya no es factible que todos intervengan en cada decisión. «No escala», dijo Elizabeth Stone, directora de tecnología de la empresa.
La empresa nunca evita reorganizarse, una característica que, según los críticos, ocurre con demasiada frecuencia y deja a muchos empleados preocupados de que puedan ser despedidos en cualquier momento. Hastings ha pasado a ocupar el cargo de presidente ejecutivo. Ted Sarandos y Greg Peters son los codirectores ejecutivos y el cambio siempre está en marcha. Aún así, el último memorando cultural se refiere mucho más a cómo el transmisor espera que se comporten sus empleados que a un tratado de lo que quiere llegar a ser.
«La clave de la cultura de Netflix es que realmente tratamos de pensar sistemáticamente qué genera excelencia a largo plazo», dijo Hastings en una entrevista en video desde su casa en Santa Cruz, California. «Ciertamente, mucha creatividad, mucha libertad». , mucho foco en la innovación y tratando de atraer y desarrollar personas que sean responsables de sí mismas”.
Hable con los empleados que trabajan en Netflix y tendrá la sensación de que los principios culturales se han infiltrado en sus vidas de una manera que no esperaban. Muchos se mostraron escépticos, asumiendo que el memorando en sí era un esfuerzo de relaciones públicas para hacer que la empresa se destacara. Sin embargo, algunas de esas personas ahora lo describen como una precisión del 80 al 90 por ciento.
Stone, que se casó meses después de unirse a Netflix en 2020, dijo que ella y su esposo “ahora usan cierto lenguaje como, ‘¿Tiene algún comentario para mí?’ Sería el primero en decir en un cóctel que es muy bueno recibiendo comentarios y que todavía está trabajando para darlos”.
El documento está hecho para ser leído como una aspiración y siempre hay margen de mejora.
“¿Somos siempre totalmente directos entre nosotros? No. ¿Estamos completamente desprovistos de política? No”, dijo Spencer Wang, vicepresidente de finanzas y relaciones con inversores, que lleva nueve años y medio en Netflix. La empresa no es “perfecta en todas estas dimensiones, pero yo diría que es una descripción notablemente precisa de lo que aspiramos a ser y cómo operamos en general”, dijo.
Reflexionando sobre la presentación inicial, Hastings admitió que “liderar con libertad era atractivo” y añadió: “Era un buen cebo”.
Pero a medida que la empresa creció, algunos empleados utilizaron el concepto de libertad y responsabilidad, que muchos redujeron a “FNR”, como justificación para hacer lo que desearan. Un año, un asistente gastó 30.000 dólares, según un funcionario de la empresa, porque no había ninguna regla que dijera que eso no estaba permitido.
“Nos preocupamos por la libertad cuando genera excelencia, no por sí misma”, dijo Hastings. «En retrospectiva, este es el borrador que desearía que tuviéramos hace 15 años».
Desde el principio, Netflix nunca iba a ser un lugar donde la mayoría de la gente permaneciera durante toda su carrera. Los contratos laborales no existen y un empleado, sin importar su rango, puede ser despedido en cualquier momento.
Si bien pocos se van por voluntad propia (la renuncia voluntaria osciló entre el 2,1 y el 3,1 por ciento en los últimos dos años), a alrededor del 9 por ciento se le pide que se vaya anualmente. Esto puede ser un alivio para quienes describen el ritmo como agotador y consideran insostenible el principio clave de la empresa de ser “incómodamente emocionante”. La empresa advierte en el memorando que el concepto puede hacer que «muchas personas» elijan otros lugares «que sean más estables o asuman menos riesgos».
Si bien algunos empleados, incluidos los dos codirectores ejecutivos, han estado en Netflix durante más de 15 años, muchos consideran que aguantar cinco años es un logro significativo.
Aún así, algunos encuentran la presión estimulante. Brandon Riegg, vicepresidente de no ficción y deportes, dijo que a menudo se había sentido sofocado cuando trabajaba en los estudios de entretenimiento tradicionales. Él llama a la cultura de Netflix “un salvavidas” que le ha permitido generar un impacto que no habría sido posible en un estudio tradicional. Hace cinco años, convenció a sus jefes para que lanzaran por primera vez episodios del reality show “Rhythm + Flow” en lotes. Esa práctica se ha repetido con otros reality shows como “Love Is Blind” y programación con guión como “Bridgerton” y “Stranger Things”.
Dijo que si bien la estrategia iba en contra de lo que Netflix había hecho en el pasado, los ejecutivos estaban dispuestos a probarla.
Su enfoque, dijo Riegg, fue que «te contratamos, y si crees que esto es lo mejor, y has cultivado la disidencia, y has acogido todos los comentarios, y aquí es donde aterrizaste, intentémoslo”.
Hastings parecía relajado durante la entrevista en video, y eso puede deberse a que se ha librado del desfase horario y del horario “loco” que solía desgastarlo como director ejecutivo. (Su nueva vida de filantropía y ser dueño de una montaña de esquí también puede estar ayudando.)
O tal vez sea porque ya no está sujeto a la retroalimentación constante por la que la compañía es conocida, algo que muchos empleados encuentran discordante al ingresar al vórtice de Netflix, especialmente aquellos que vienen de fuera de Silicon Valley.
El Sr. Wang dijo que recibir comentarios sinceros estaba bien, pero que como asiático-estadounidense, al principio le había resultado difícil brindarlos porque “rozaba con mi origen cultural”. Más recientemente, dijo, le dijeron que es «demasiado directo», por lo que ahora está trabajando para ser más sensible.
La Sra. Stone, directora de tecnología, relató recientemente haber estado en un evento de hora feliz en la ciudad de Nueva York donde un ingeniero se presentó y procedió a decir: «Soy el ingeniero que escribió el error en el código que hizo que el servicio fallara dos veces». hace semanas.»
“Él sabía que presentarse de esa manera provocaría una buena conversación sobre cuál es la cultura en torno a la mejora”, dijo. “No fue como: ‘¿Por qué esta persona sigue aquí? Esta persona debería ser despedida’”.
En cuanto al Sr. Hastings, puede que no tenga que recibir más comentarios, pero aún puede repartirlos. Dijo que apreciaba que Sarandos y Peters esperaran un año después de su partida para reformular el memorando cultural como propio.
«Es un 10 por ciento mejor», dijo. “No es radicalmente mejor, pero es tan bueno como cualquier mejora que haya hecho. Así que eso es un cumplido”.