Amazon les dice a sus empleados que regresen a la oficina cinco días a la semana

Hola, equipo. Quería enviarles una nota sobre un par de cambios que estamos implementando para fortalecer aún más nuestra cultura y nuestros equipos.

En primer lugar, para ponerlo en perspectiva, me siento bien con el progreso que estamos logrando juntos. Las tiendas, AWS y la publicidad siguen creciendo a gran escala, Prime Video sigue expandiéndose y nuevas áreas de inversión como GenAI, Kuiper, Healthcare y muchas otras están evolucionando muy bien. Y al mismo tiempo que estamos creciendo e inventando, también seguimos avanzando en nuestra estructura de costos y márgenes operativos, lo cual no es fácil de hacer. En general, me gusta la dirección en la que nos dirigimos y aprecio el trabajo duro y el ingenio de nuestros equipos a nivel mundial.

Cuando pienso en mi tiempo en Amazon, nunca imaginé que estaría en la empresa durante 27 años. Mi plan (que mi esposa y yo acordamos en una servilleta de bar en 1997) era quedarme aquí unos años y luego mudarme de nuevo a Nueva York. Parte de la razón por la que me quedé ha sido el crecimiento sin precedentes (tuvimos $15 millones de ingresos anuales el año antes de que me uniera; este año debería estar muy por encima de los $600 mil millones), el hambre perpetua de inventar, la obsesión por hacer que la vida de los clientes sea más fácil y mejor cada día, y las oportunidades asociadas que estas prioridades presentan. Pero la razón principal por la que todavía estoy aquí es nuestra cultura. Estar tan centrados en el cliente es una parte inspiradora de ella, pero también lo es la gente con la que trabajamos, la forma en que colaboramos e inventamos cuando estamos en nuestro mejor momento, nuestra perspectiva a largo plazo, el sentido de propiedad que siempre he sentido en todos los niveles en los que he trabajado (empecé como Nivel 5), la velocidad con la que tomamos decisiones y nos movemos, y la falta de burocracia y política.

Nuestra cultura es única y ha sido una de las partes más importantes de nuestro éxito en nuestros primeros 29 años. Sin embargo, mantener una cultura sólida no es un derecho innato. Hay que trabajar en ello todo el tiempo. Si tenemos en cuenta la amplitud de nuestros negocios, sus tasas de crecimiento asociadas, la innovación que se requiere en cada uno de ellos y la cantidad de personas que hemos contratado en los últimos 6 a 8 años para llevar adelante estos proyectos, resulta bastante inusual y pondrá a prueba incluso a las culturas más sólidas. Fortalecer nuestra cultura sigue siendo una prioridad para el equipo de s y para mí. Y pienso en ello todo el tiempo.

Queremos operar como la startup más grande del mundo. Eso significa tener pasión por inventar constantemente para los clientes, una fuerte urgencia (para la mayoría de las grandes oportunidades, ¡es una carrera!), un alto grado de compromiso, una rápida toma de decisiones, austeridad y frugalidad, una colaboración profundamente conectada (es necesario estar unido a los compañeros de equipo cuando se inventan y resuelven problemas difíciles) y un compromiso compartido entre sí.

Dos áreas en las que el equipo de S y yo hemos estado pensando durante los últimos meses son: 1) ¿Tenemos la estructura organizacional adecuada para impulsar el nivel de propiedad y velocidad que deseamos? 2) ¿Estamos preparados para inventar, colaborar y estar lo suficientemente conectados entre nosotros (y con nuestra cultura) para ofrecer lo mejor posible a los clientes y al negocio? Creemos que podemos ser mejores en ambas áreas.

En cuanto al primer tema, siempre hemos buscado contratar a compañeros de equipo muy inteligentes, con un alto criterio, inventivos, centrados en la entrega y con espíritu misionero. Y siempre hemos querido que las personas que realizan el trabajo detallado real tengan un alto nivel de compromiso. A medida que hemos hecho crecer nuestros equipos tan rápida y sustancialmente como lo hemos hecho en los últimos años, es comprensible que hayamos agregado muchos gerentes. En ese proceso, también hemos agregado más capas de las que teníamos antes. Se han creado artefactos que nos gustaría cambiar (por ejemplo, reuniones previas para las reuniones previas a las reuniones de decisión, una fila más larga de gerentes que sienten que necesitan revisar un tema antes de avanzar, los propietarios de iniciativas sienten menos que deben hacer recomendaciones porque la decisión se tomará en otro lugar, etc.). La mayoría de las decisiones que tomamos son puertas de doble sentido y, como tal, queremos que más de nuestros compañeros de equipo sientan que pueden avanzar rápido sin procesos, reuniones, mecanismos y capas innecesarios que generan gastos generales y desperdician un tiempo valioso.

Por lo tanto, estamos pidiendo a cada organización de equipos de trabajo que aumente la proporción de colaboradores individuales por gerentes en al menos un 15 % para fines del primer trimestre de 2025. Tener menos gerentes eliminará capas y aplanará las organizaciones más de lo que son hoy. Si hacemos bien este trabajo, aumentará la capacidad de nuestros compañeros de equipo para actuar con rapidez, aclarará y fortalecerá su sentido de propiedad, acercará la toma de decisiones a las primeras líneas donde más impacta a los clientes (y al negocio), reducirá la burocracia y fortalecerá la capacidad de nuestras organizaciones para mejorar y facilitar la vida de los clientes todos los días. Lo haremos de manera reflexiva, y nuestro equipo PxT trabajará en estrecha colaboración con nuestros líderes para hacer que nuestras organizaciones evolucionen para lograr estos objetivos en los próximos meses.

[By the way, I’ve created a «Bureaucracy Mailbox» for any examples any of you see where we might have bureaucracy or unnecessary process that’s crept in and we can root out…to be clear, companies need process to run effectively, and process does not equal bureaucracy, but unnecessary and excessive process or rules should be called out and extinguished. I will read these emails and action them accordingly.]

Para abordar la segunda cuestión de estar mejor preparados para inventar, colaborar y estar lo suficientemente conectados entre nosotros y con nuestra cultura para ofrecer lo mejor a los clientes y a la empresa, hemos decidido que vamos a volver a estar en la oficina como lo hacíamos antes de la aparición de la COVID. Cuando echamos la vista atrás a los últimos cinco años, seguimos creyendo que las ventajas de estar juntos en la oficina son significativas. Ya he explicado estos beneficios anteriormente (publicación de febrero de 2023), pero en resumen, hemos observado que es más fácil para nuestros compañeros de equipo aprender, modelar, practicar y fortalecer nuestra cultura; colaborar, intercambiar ideas e inventar es más sencillo y más eficaz; enseñar y aprender unos de otros es más fluido; y los equipos tienden a estar mejor conectados entre sí. En todo caso, los últimos 15 meses que hemos estado de vuelta en la oficina al menos tres días a la semana han reforzado nuestra convicción sobre los beneficios.

Antes de la pandemia, no todo el mundo estaba en la oficina cinco días a la semana, todas las semanas. Si tú o tu hijo estabais enfermos, si teníais algún tipo de emergencia en casa, si estabais de viaje viendo a clientes o socios, si necesitabais un día o dos para terminar de codificar en un entorno más aislado, la gente trabajaba de forma remota. Esto se entendía y seguirá así en el futuro. Pero, antes de la pandemia, no era un hecho que la gente pudiera trabajar de forma remota dos días a la semana, y eso también será así en el futuro: nuestra expectativa es que la gente esté en la oficina salvo en circunstancias atenuantes (como las mencionadas anteriormente) o si ya tienes una Excepción de Trabajo Remoto aprobada a través del líder de tu equipo.

También vamos a volver a implementar la asignación de puestos de trabajo en lugares que antes estaban organizados de esa manera, incluidas las sedes de Estados Unidos (Puget Sound y Arlington). En los lugares que tenían una organización ágil de puestos de trabajo antes de la pandemia, incluida gran parte de Europa, seguiremos operando de esa manera.

Entendemos que algunos de nuestros compañeros de equipo pueden haber organizado sus vidas personales de tal manera que regresar a la oficina de manera constante cinco días a la semana requerirá algunos ajustes. Para ayudar a garantizar una transición sin problemas, vamos a hacer que esta nueva expectativa entre en vigencia el 2 de enero de 2025. Global Real Estate and Facilities (GREF) está trabajando en un plan para adaptar los arreglos de escritorio mencionados anteriormente y comunicará los detalles a medida que se finalicen.

Quiero agradecer de antemano a nuestros líderes y equipos de apoyo por el trabajo que realizarán para mejorar sus estructuras organizacionales durante los próximos meses. Con una empresa de nuestro tamaño y complejidad, el trabajo no será trivial y pondrá a prueba nuestra capacidad colectiva de inventar y simplificar en lo que respecta a cómo nos organizamos y aprovechamos las oportunidades significativas que tenemos en todos nuestros negocios.

No doy por sentado que en Amazon exista la cultura adecuada. Sigo creyendo que todos estamos aquí porque queremos marcar una diferencia en la vida de los clientes, inventar en su nombre y actuar con rapidez para resolver sus problemas. Soy optimista y creo que estos cambios nos ayudarán a lograr mejor estos objetivos, al tiempo que fortalecen nuestra cultura y la eficacia de nuestros equipos.

Gracias, Andy.