Exgerente de Boeing dice que los trabajadores manipularon mal las piezas para cumplir con los plazos
Dos documentos enmarcados de una larga carrera en Boeing cuelgan uno al lado del otro en la casa de Merle Meyers: un certificado de 2022 que le agradece sus tres décadas de servicio. Y una carta que recibió meses después reprendiéndolo por su actuación.
Los documentos reflejan sus emociones encontradas sobre la empresa. Meyers, que trabajó como director de calidad de Boeing hasta el año pasado, siente un profundo afecto por el fabricante de aviones, donde trabajaban él y su madre. Pero también está triste y frustrado por lo que describió como un cambio de años por parte de los ejecutivos de Boeing para enfatizar la velocidad sobre la calidad.
“Me encanta la empresa”, dijo Meyers, de 65 años, quien comparte públicamente sus preocupaciones por primera vez, respaldadas por cientos de páginas de correos electrónicos y otros documentos. Durante años, dijo, la calidad fue la principal prioridad, pero eso cambió con el tiempo: «Ahora, es el cronograma el que toma la iniciativa».
Muchos profesionales de la aviación veneran a Boeing como un símbolo duradero de ingenio y una potencia de ingeniería y fabricación. Es tan importante para la economía estadounidense que los presidentes han efectivamente sirvieron como vendedores para sus aviones en el extranjero. La compañía es una fuerza dominante en el estado de Washington y uno de los principales empleadores en el área de Seattle, donde fue fundada y produce el 737 y otros aviones.
Un trabajo en Boeing suele ser motivo de orgullo y muchos empleados tienen vínculos intergeneracionales con la empresa. Además de su madre, dijo Meyers, el padre y el abuelo de su esposa también trabajaban allí.
Pero ese orgullo compartido se ha visto gravemente herido en los últimos años. La reputación de la compañía se vio empañada por un par de accidentes fatales del 737 Max 8 en 2018 y 2019 y un episodio en el que un panel explotó en un avión 737 Max 9 el 5 de enero. Ese vuelo reavivó un intenso escrutinio por parte de los reguladores, las aerolíneas y el público.
El mes pasado, el director ejecutivo de Boeing, Dave Calhoun, dijo que dimitiría a finales de año y su presidente dejó su puesto inmediatamente. La compañía dijo que desde entonces había tomado medidas para mejorar la calidad, incluido aumentar las inspecciones, agregar capacitación y pausar la producción para que los gerentes puedan escuchar directamente a los trabajadores.
«Estamos aprovechando este período, por difícil que sea, para ralentizar deliberadamente el sistema, estabilizar la cadena de suministro, fortalecer las operaciones de nuestra fábrica y posicionar a Boeing para ofrecer la previsibilidad y la calidad que nuestros clientes exigen a largo plazo», dijo Calhoun. dijo en una carta a los empleados el miércoles.
Mientras la aviación siga extremadamente seguro (muchas menos personas mueren en aviones que en automóviles, camiones o autobuses), el vuelo del 5 de enero puso de relieve las preocupaciones de calidad planteadas por Meyers y otros empleados actuales y anteriores. Muchos de los que han hablado dicen que lo han hecho por respeto a los empleados de Boeing y su trabajo, y por el deseo de presionar a la empresa para que restablezca su reputación.
“La compañía Boeing ha hecho todo por mí y yo nunca podré hacer lo suficiente por ellos”, dijo Meyers, un capellán cristiano que dijo que su decisión de hablar se debió en parte a su fe. “Amamos muchísimo a la empresa. Por eso luchas por ello”.
Su carrera en Boeing, que incluyó algunos intervalos prolongados, comenzó en 1979 con un trabajo en la fabricación de compartimentos de almacenamiento superiores. A partir de mediados de la década de 1990, supervisó la calidad de proveedores que fabricaban asientos, cocinas y otros componentes en Texas, Inglaterra y Francia. Meyers dijo que lo habían despedido dos veces, a principios de los años 1990 y principios de los años 2000. Regresó unos años más tarde y pasó la segunda mitad de su carrera en supervisión de calidad en Everett, Washington, donde Boeing fabrica varios modelos de aviones.
Meyers, que lleva un anillo en su mano derecha que conmemora sus 30 años en Boeing, dijo que había comenzado a notar una caída en los altos estándares de la compañía después de su fusión en 1997 con McDonnell Douglas. Dijo que la mentalidad de Boeing de dar prioridad a la ingeniería había dado paso lentamente a un enfoque más fuerte en las ganancias después de que los ejecutivos de McDonnell Douglas asumieran los puestos más altos en Boeing.
Meyers dijo que le preocupaba especialmente que los trabajadores de la fábrica de Boeing en Everett sintieran tanta presión para mantener la producción en marcha que encontraran formas no autorizadas de obtener las piezas que necesitaban. Eso incluía tomar piezas asignadas a otros aviones, tomar componentes recién entregados antes de que pudieran ser inspeccionados o registrados, o intentar recuperar piezas que habían sido desechadas. Para Meyers, los gerentes hicieron poco para disuadir o castigar a los trabajadores de tomar tales atajos.
“Lo que se recompensa se repite”, afirmó. «La gente consigue ascensos presionando partes».
Miles de personas trabajan en el edificio de Everett, que generalmente se considera el más grande del mundo por su volumen, y Meyers reconoce que sus observaciones se limitaron a una parte del trabajo realizado allí. Pero las presiones que describió son similares a las identificado por otros empleados actuales y anteriores.
En una investigación de 2015, Meyers descubrió que los trabajadores habían utilizado un formulario no autorizado para recuperar piezas desechadas, como ejes de trenes de aterrizaje, al menos 23 veces en 15 años, según correspondencia por correo electrónico. Los componentes generalmente se desechan porque son de mala calidad o defectuosos, pero en varios casos los trabajadores dijeron que las piezas habían sido retiradas por error, una explicación que, según Meyers, era difícil de creer. El movimiento de piezas generalmente está altamente documentado y regulado para garantizar la calidad y la seguridad.
«Las piezas no terminan simplemente en chatarra», dijo. Sus hallazgos finalmente ayudaron a poner fin a la práctica, según los documentos proporcionados por el Sr. Meyers.
En 2021, su equipo identificó múltiples casos en los que los empleados retiraron piezas de las áreas de recepción antes de que esos componentes pudieran ser inspeccionados, según los documentos. En un caso, un empleado tomó piezas y se deshizo de la documentación y las cajas de envío asociadas. En otro caso, Meyers compartió con investigadores corporativos una cadena de correos electrónicos comentados que mostraban que se habían retirado varios mamparos del 787 de un área de recepción sin el conocimiento de los inspectores de calidad.
En un comunicado, la empresa dijo que tomaba en serio esas violaciones.
«El equipo de calidad de Boeing desempeña un papel importante en la identificación de problemas, la mejora de los procesos y el fortalecimiento del cumplimiento en nuestras fábricas», dijo la compañía. “Para garantizar la seguridad, la calidad y la conformidad de nuestros productos, investigamos todas las acusaciones de comportamiento inadecuado, como el movimiento no autorizado de piezas o el mal manejo de documentos. Luego trabajamos diligentemente para abordarlos y realizar mejoras”.
Meyers dijo que notificaría a los investigadores corporativos sobre tales incidentes cuando creyera que las prácticas que descubrió estaban generalizadas y que la compañía debería hacer más para detenerlas.
Pero los correos electrónicos que compartió con The New York Times también muestran que sus esfuerzos por llamar la atención de esos investigadores a menudo terminaban en frustración. En algunos casos, los investigadores dijeron que no podían fundamentar sus conclusiones. Meyers respondió con frecuencia y en algunos casos logró impulsar acciones adicionales, dijo.
A principios del año pasado, Meyers había recibido esa reprimenda por escrito, que decía que él era responsable de crear “productos, servicios o resultados de trabajo defectuosos”, pero no proporcionaba ningún detalle sobre lo que había hecho mal. Sentía que sus preocupaciones no se estaban tomando en serio y que, si permanecía en Boeing, eventualmente podría ser expulsado. Le ofrecieron un incentivo financiero para que renunciara, así que lo aceptó.
No fue la partida que había esperado o planeado.
Meyers era un adolescente cuando su madre, Darlene Meyers, se unió a Boeing a principios de los años 1970. Su carrera de dos décadas allí, en la que pasó de ser una empleada a un rol de alto perfil como representante designada de la Administración Federal de Aviación, había ayudado a sacarlos a ambos de la pobreza, dijo.
Su propia carrera en Boeing ayudó a brindar una vida cómoda a su familia y una buena educación a su hija y su hijo, quienes tienen alrededor de 30 años y tienen sus propias familias.
Desde que se fue, se ha centrado más en el trabajo que él y su esposa, Cindy, quien también es capellán, han hecho durante algún tiempo, ayudando a sobrevivientes de traumas o personas que enfrentan el duelo.
«No quería volver al sector aeroespacial», dijo. «Ya he tenido suficientes cicatrices».